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    低績效員工:解雇還是發展

    作者: 2007-01-17 09:54:00 500 來源: 匯博人才網
    公司內有一批績效表現差強人意的員工,部門經理認為處于剛好能夠接受的水平,需要得到改善。高管則認為這些員工糟糕的績效說明他們的能力有問題,建議HR有步驟地解雇這些績效差的員工。部門經理卻不同意,HR該怎么辦?

      7個月前,營銷總監看了由人力資源部整理的市場部員工的績效考核結果,對其中幾個連續三個月績效表現都不佳的員工非常不滿,對人力資源經理王明梅說:“績效如此差,是否考慮換掉呢?現在高層對市場部的工作任務和時間要求如此之高,換幾個績效高的人,肯定會減輕市場經理的壓力?!睜I銷總監建議市場經理孫為昌協助人力資源部的工作,有步驟、階段性地完成這個“人員非正常替換”的工作。

      沒想到,這一非正常替換工作在中層管理人員之間引發了一場軒然大波。

      該解雇這些員工嗎?

      “從一開始我就意識到這是一個非常棘手的工作?!蓖趺髅氛f,“作為部門經理,孫為昌對自己的上司的這個建議從內心是不太贊同的,但卻沒有提出更多的反對建議或思路,而是直接告訴HR,要HR提供協助。這足以說明他自己在這個問題上缺乏自己的想法與思路,自己還非常矛盾,不知道應該怎么辦?!?

      王明梅先與孫為昌進行了一次坦誠的溝通。結果不出王明梅所料,“孫為昌的態度非常矛盾,一方面他認為這些員工的績效表現較差,自己承受了很大的壓力,員工糟糕的績效反映了部門經理的能力問題;另一方面他并不認同營銷總監將這些低績效員工都解聘的建議,理由是績效差并不能說明他們能力差,公司現在的產品在市場上競爭力本來就不突出,再說你不能保證招聘的新員工就一定能夠優于他們?!?

      王明梅發現,自己除了要解決這些低績效員工的解雇問題之外,現在增加了一項:解決組織內的分歧!“能夠看得出孫為昌對解雇這些員工的不贊成的態度,但他更多的是迫于部門績效和上司的壓力而做出妥協,而且也說不出留住這些員工的理由?!?

      該解雇這些員工嗎?王明梅覺得非常為難。

      我錯在哪里?

      王明梅調閱了這幾個低績效員工的記錄,“確切地說,他們在入職之初就不屬于能力突出、表現優異的員工,很大程度是緣于當時公司人手短缺,急需人員補充上來去做事而進來的??冃П憩F連續幾個月表現不佳固然有公司方面的因素,但從根本上來說,與個人能力還是有相當大的關系?!蓖趺髅纷约哼@樣總結?!罢亲约狠^早就做了這樣主觀性很強的結論,導致自己后來非常被動?!?

      得出這個結論的王明梅,堅定了解雇這些員工的決心。

      王明梅給孫為昌提出了幾個建議:一是根據連續幾個月的績效表現與員工溝通,暗示他們公司已經對他們失去信心的想法;二是拖到合同到期前半年即告訴他們公司不準備與他們續約;三是將這些員工調崗不調薪,將他們調離市場部,給個閑職或苦差,讓他們自己離開。

      但孫為昌對HR的建議模棱兩可,“顯然,他認為現在還沒到必須解雇這些下屬的時候,但營銷總監的態度卻非常明確,直截了當建議采取第一種方式?!蓖趺髅氛f,“作為這些低績效員工的直接上司,孫為昌應該是最有話語權的,但他一直沒有鮮明地表明自己的態度。他只提到了一點,就是這些員工在公司已經工作較長時間了,對公司的忠誠度較高,也適應了公司的企業文化?!?

      是任由直線經理做出決定?還是根據自己的判斷行事?王明梅感到非常為難,考慮再三,她把這個球踢回給了營銷總監。王明梅說,“我自己明白,沒有直線經理的支持,去解雇這些員工的做法非常危險?!?

      在營銷總監的催促和壓力下,孫為昌最后勉強同意了解雇這些員工的決定。招聘與解聘工作同時進行。新人入職后,孫為昌即抱怨說,這些新人仍然需要他這個直線上司來指導,大大加重了他的工作負擔和壓力,另一方面這些新人的忠誠度、對公司文化的適應度和以前的員工存在較大差距。

      不到三個月,新入職的員工即逐一離開了公司,“這一次卻是孫為昌自己主動解聘的,理由是能力不見得比之前的員工出眾,忠誠度、敬業度卻很低。人力資源部不得不得不重新開始招聘,在這短短的半年時間里,更換了二批人員,給HR的工作帶來了很大的壓力和負擔?!蓖趺髅穼Υ朔浅J?,“事實上,后來招聘到的新人并不一定就比之前的員工差,只不過由于孫為昌的感覺上并沒有認同和接納這些員工??傆X得他們還不如之前的下屬強?!?

      更讓王明梅感到失望的是,市場部經理孫為昌據此對HR的工作頗有微辭,認為HR的工作低效導致了市場部的工作一直沒有上去。

      對此,王明梅感到非常委屈和無奈:我錯了嗎?HR錯在哪?

      怎樣處理低績效的員工?

      本案例中有二個重要問題需要解決:一是員工的低績效能改善嗎?怎樣改善?二是直線經理與高管人員在對低績效員工的處理意見上存在分歧時,怎么辦?在案例中,人力資源經理王明梅只盯著第一個問題,卻忽略了第二個問題的處理,以致為以后的部門矛盾埋下了危機。

      首先來看員工的績效管理問題。

      王明梅的一大失誤在于,沒有取得直線經理的完全支持,即采取措施解聘了這些低績效員工。使用、評估這些員工的是直線經理,而不是HR經理。僅依靠高管的支持就解聘這些員工的做法顯然是值得商榷的。

      其實,首先HR可與直線經理溝通:作為直線經理,你如何看這個問題?能做些什么幫助他們改善績效嗎?他們需要多少時間才能達到高管所要求的績效水平?如果直線經理對這些員工的認同度較高而不愿解聘,先找出原因是什么,是私人偏好還是認為這些員工有潛力?王明梅疏忽了這個問題,孫為昌態度不堅決的因素都沒有確定清楚,也沒有促使他下定決心與HR統一步調。

      此外,HR也需要考慮:尋找一些有才能的人才來取代他們的難度會有多大?新員工達到高管要求的績效水平又需要多少時間?目前的員工在未來的績效表現將會怎樣?試想,如果高管對員工的績效要求隨著時間而持續增加,在未來同樣也會面對今天這樣的困境。在本案例中,王明梅的一個最大失誤就在于,沒有考慮目前的員工在未來會做得怎樣,也沒有考慮新人入職后會做得如何,在缺乏這些信息了解的基礎上去制定行動計劃。

      如果直線經理認為這些員工的績效能夠達到高管所需要的水平,坐下來和這些員工好好溝通,擬訂一個詳細、清晰的行動計劃,一起想辦法共同改善績效。這個行動計劃必須要有時間界限。

      如果這些員工缺乏必要的忠誠度,或是在合理的時間內他們不可能達到高管所需要的水平,可以考慮換掉他們。

      在這個過程中,讓直線上司參與,確定他要么支持這些低績效員工的個人發展,要么支持解雇這些員工。讓直線經理權衡一個問題:作為一個上司,必須對團隊內所有雇員的績效負責,因此,要確保所采取的對這些員工處理步驟是正確的,而不能摻雜私人感情。

      第二個問題是解決管理層的二個觀點分歧。

      首先,HR經理取得與直線經理的一致后,一起與高管(營銷總監)溝通這個詳細行動計劃,把行動計劃的時間框架也給出來,讓高管明白整個過程與決策。包括各種替代方案是什么?在什么時間界限內要得到什么樣的效果?

      其次,與高管進行定期溝通,直到團隊的績效完全滿意為止。
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